#7 Bepalen van benodigde veranderingen
In deze reeks blogs wordt de verandermanagement cyclus toegelicht. Dit model helpt organisaties met het behalen van aanblijvende organisatieprestaties. Continue organisatie zelfevaluatie, het analyseren van de veranderende omgevingsfactoren, het inzetten van een mensgerichte verandering en toegespitst prestatiemanagement maken het mogelijk benodigde veranderingen tijdig te identificeren en op een verantwoorde en succesvolle wijze te implementeren.
In deze blog gaan we nader in op het eerste deel van de Plan-fase. Het bepalen welke veranderingen de organisatie moet gaan doorvoeren om de gewenste richting op te gaan.
Van acteren naar plannen
Om als organisatie een juiste veranderstrategie te kiezen, zal je het verleden achter je moeten laten en open moeten staan voor nieuwe ideeën. Middels het reflecteren op de interne organisatie, oriënteren op de buitenwereld en het bepalen van de (her-)nieuwde richting, kan gekeken worden naar welke transitie gemaakt moet worden en welke veranderingen hierbij ingezet kunnen worden.
Vinden van de juiste samenstelling van organisatie elementen
Er zijn verschillende bekende modellen om te kijken welke elementen aangepakt kunnen worden. Bijvoorbeeld met behulp van het business model canvas van Osterwalder en Pigneur (2010). Dit model bevat negen bouwstenen om een solide bedrijfsmodel te creëren en zo de gekozen strategie tot uitvoering te brengen. De negen bouwstenen zijn een verzameling van de belangrijkste strategische uitgangspunten welke samengebracht worden in één overzicht.
In een nieuwe gewenste situatie kan het van belang zijn om de nadruk op verschillende bouwstenen te veranderen en zo een juiste invulling te geven aan de gekozen strategische richting. Plat gezegd is een strategie alleen succesvol wanneer de verschillende bouwstenen juist op elkaar afgestemd zijn, waarde creëren voor de klanten en uiteindelijk inkomsten genereren voor de organisatie en/of de gewenste maatschappelijke resultaten behalen. Wie wil veranderen zal zijn gehele bedrijfsmodel tegen het licht moeten houden, prestaties aan elkaar moeten relateren en veranderingen nauwgezet moeten monitoren.
Holistische benadering van verandering
Een meer holistische manier van kijken naar de organisatie elementen is het 7S-model ontwikkeld in 1981 door (destijds) McKinsey medewerkers: Pascale, Athos, Peters en Waterman. Het bevat zeven factoren die integraal beschouwd moeten worden om een effectieve organisatie te realiseren. Het 7S-model bevat zowel harde als zachte elementen. Veranderingen moeten gebaseerd zijn op praktische uitgangspunten waarbij ruimte gegeven wordt aan enige vorm van autonomie en ondernemerschap. Het is niet een volledig rationeel model gebaseerd op oorzaak en gevolg. Maar het gaat ervan uit dat veranderingen plaats vinden doordat medewerkers zich aanpassen aan veranderende omstandigheden en niet alleen door een ander systeem te introduceren. 
Met behulp van de zeven factoren kan beoordeeld worden wat nodig is om een nieuwe strategie te laten slagen. En welke veranderingen hiervoor moeten plaatsvinden. De vele onderliggende relaties geven aan dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor iedere organisatie geldig is, maar dat sturing wel mogelijk is. Een juiste samenhang tussen de verschillende prestatie-elementen is de sleutel tot het bereiken van de gewenste eindresultaten. Dat betekent wanneer één van de elementen verandert, de samenhang met de andere elementen opnieuw bezien moet worden.
Praktische invulling van het 7S-model
De hiernaast en hieronder getoonde figuren laten globaal zien dat iedere strategie andere kenmerken en kwaliteiten vraagt van de organisatie. De zeven elementen worden anders vormgegeven afhankelijk van de strategie. In twee voorbeelden gebruiken we twee van de drie strategieën van het model van Treacy en Wiersema (1995): Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Drie verschillende manieren om te excelleren als organisatie; prijs/kwaliteitverhouding, maximale klanttevredenheid/klantwaarde en technologische innovatie.
In het eerste voorbeeld is het 7S-model ingevuld op basis van een ‘Operational Excellence’ strategie (boven). Hier wordt gestreefd naar een betrouwbaar product of dienst tegen zo laag mogelijke kosten. Om dit te bereiken zullen de processen zo efficiënt en gestandaardiseerd mogelijk ingericht moeten worden. Systemen moet de processen optimaal ondersteunen, waardoor tevens variëteit in producten en diensten beperkt wordt.
In het tweede voorbeeld is een ‘Customer Intimacy’ strategie gebruikt (onder). Hier worden producten- en diensten ontwikkeld welke optimaal voldoen aan specifieke klantwensen. Dit betekent veel variëteit, iedere klant wil vaak iets anders, en een heel andere klantbenadering. Kosten mogen gemaakt worden en systemen zijn ingericht om aan de klantwens te voldoen.
Kern van het verhaal is dat afhankelijk van de gekozen strategie, zowel rationele/harde elementen van de organisatie (o.a. structuur en systemen), als emotionele/zachte elementen (o.a. Gedeelde waarden, en kennis/kunde) een andere invulling krijgen.
Beheersen van de verandering
Het bepalen van de juiste invulling en daarbij behorende veranderingen is zogezegd geen sinecure. Bij het zoeken naar de juiste organisatie elementen wil je geen risico nemen. Begin daarom met een kleine verandering. Bekijk de veranderprestaties nauwkeurig en zet deze af tegen kosten, risico en afwijkingen van het doel. Indien bepaald kan worden welke wijze van veranderen succesvol is, kan alles in het werk gesteld worden om het succes na te streven. Zoals Jim Collins zegt: ”Eerst schieten met kleine kogels, kalibreren, nogmaals schieten en indien raak…. schieten met kanonskogels!”
Hoe sneller, complexer, onzekerder en meedogenlozer de markt is waar de organisatie zich in begeeft, hoe specifieker, methodisch en consistenter je de veranderprestaties monitort en nauwgezet bestuurt. Een Agile werkwijze, waarbij je in korte ‘sprints’ kleine deelresultaten probeert te behalen, is hier dan ook erg toepasbaar. In het Agile evangelie wordt er echter geen eindresultaat vooraf vastgelegd, maar kijk je na iedere sprint wat er nodig, dan wel gewenst is door de klant. Eigenlijk doorloop je met deze werkwijze de verandermanagement cyclus iedere keer weer in een sprint met eigen Agile rituelen.
In de volgende blog wordt ingegaan op ‘Hoe’ veranderingen aangevlogen kunnen worden.